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        1. 详述什么是阿里巴巴的政委体系
          2015-12-26 12:21:04   来源:   评论:0 点击:

          Q、阿里政委是什么意思?在阿里巴巴,政委是一个神秘的人力资源岗位:1、通俗解读:政委在阿里叫HRG(HR Generalist),可译为HR多面手,什么都要管的意思。2、专业解读:阿里政委,实质是公司派驻到各业务线的
          Q、阿里政委是什么意思?
          阿里巴巴,政委是一个神秘的人力资源岗位:
          1、通俗解读:政委在阿里叫HRG(HR Generalist),可译为HR多面手,什么都要管的意思。
          2、专业解读:阿里政委,实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。


          Q、阿里政委什么时间开始做?
          阿里巴巴政委体系起源与2004-2005年间,灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。


          阿里创始人马云一直在想,如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,在一线员工中保证价值观的传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。


          Q、阿里为什么要用政委体系?
          有两几个原因:
          1、业务发展需求:2004年非典后,阿里B2B业务高速成长,高速成长行业的特点是人才低位高用,从人力资源配置角度来说,机会多,工作多,但人不够。阿里就有必要配置另外一条线,让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务经理,帮业务经理管好队伍、建好队伍。


          2、战略发展需求:阿里希望走102年,政委的设立初衷,是保证企业长远发展,避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了,政委至少要看一两年以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题。


          Q、政委体系到底是怎么来的?
          有几个可考究的历史沿革:
          1、政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军,其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。
          2、法国资产阶级大革命时期,“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。
          3、列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度,开创了无产阶级军队中的政治委员制度。
          4、我国红军创立之初,毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法,在人民军队中着手建立政治委员制度。1928年著名的三湾改编,真正关注战争中参与人员的精神作用,把原来粗糙的战争动员变得长期化、专业化。
          总之,阿里巴巴的政委体系,可以说是借鉴于此的。
          Q、阿里政委有什么作用??
          可以看一下阿里政委最初定位的四个角色:




          Q、阿里政委到底要干什么?
          可以看一下最新的一个区域阿里HRBP的岗位说明书:
          一、工作描述
          1、组织诊断、了解需求
          2、确定策略、执行计划
          3、建立渠道、传承文化
          4、推动变革、解决问题
          二、任职条件
          1、工作五年以上
          2、精通HR各模块
          3、有管理经验优先


          Q、阿里政委是怎么定位的?
          关键是两句话:
          1、上得厅堂:能进行组织诊断,发现真正问题,具备HR专业能力,提出并实施解决方案。
          2、下得厨房:做有温度的HR,陪伴和跟随员工成长,有独立的思考和判断,敢于说真话丑话。

          Q、阿里政委就是HRBP吗?
          Q:阿里政委就是HRBP吗?
          不能简单同等:
          1、不同点:HRBP(人力资源业务合作伙伴)体系源自外企,而政委体系则源自土生土长的阿里。
          2、相同点:都是基于业务需求,提出的人力资源创新管理模式,特别是阿里应用了HR三支柱之后。


          Q、为什么大家都学习阿里政委?
          核心原因有几个:
          1、标杆效应:阿里自身如日中天的影响力,一举一动都受到大家关注。
          2、示范作用:阿里系企业,特别是淘品牌企业和部分互联网公司示范作用。
          3、转型需求:阿里政委不一定适合各类型企业,但可以做为一种借鉴。


          Q、阿里政委架构怎么搭的?
          阿里政委体系有两条线:
          1、纵向线:最基层为“小政委”,分布在城市区域,与一线业务经理搭档;上一层是“大政委“,与高级业务经理搭档。
          2、横向线:function HR和HRG,前者负责事务性基础性的HR工作,后者负责更多策略性前瞻性的HR工作。


          Q、阿里政委特色工作有那些?
          有四句话:
          1、“揪头发”:你知道你的上级现在想什么?你知道你上级的上级在想什么?上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。多方位多角度考虑问题,有全局观。


          2、“照镜子”:认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。美己之美,美人之美!照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期review。


          3、“摸温度”:需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下,团队士气是否高烧不退,需要降一下温。


          4、“闻味道”:每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。望:透过现象看本质;闻:感受,闻气味;问:沟通;切:以小见大,切中要害。


          Q、阿里政委与业务经理什么关系?
          两个点:
          1、作用力与反作用力:业务线关注短期目标,业绩导向,政委关注长期目标,文化传承和干部培养,两者之间是一对作用力与反作用力。


          2、监督与制衡:阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理,一方面在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策有明显制衡权。


          Q、阿里政委工作目标是什么?
          阿里政委有四条核心目标:
          1、懂业务:不懂业务就无法与业务经理配合默契。
          2、提效能:不遗余力的提高团队人效产出。
          3、促人才:促进团队人才增值和成长。
          4、推文化:推动公司价值观和文化落地。


          Q、阿里政委与其他公司HR有什么区别?
          阿里政委有两个典型特征:
          1、保持灵活:在阿里,很多决策权在下面而不是等着上面的指令,这样就形成了一个高效的工作网络,这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的,他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制,阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。


          2、要有悟性:在阿里做政委,你需要有悟性,他们就像老和尚教小和尚一样,不会有清晰明确的要求,如果你试图寻求明确的要求,那就不够阿里味儿。在阿里,很多领域没有文字或者明确的要求,都是靠自己总结的,不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。




          问题来了,阿里巴巴的政委体系,其他企业如何去复制,能否借鉴呢?


          Q政委体系如何落地?
          政委体系如何落地,有三个建议:
          1、明确职权定位:首先明确“政委”职权职责定位,“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者,主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。


          2、确定职责范围:“政委”的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。


          3、明确具体作用:“政委”的具体作用与价值,是推动领导与员工间的信任融合;创建基于公司价值观的部门文化;充当员工的心理咨询师;赋予组织角色,为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。


          Q、政委核心能力模型是什么?
          政委和HRBP核心胜任力都是一样的,有四条:
          1、战略衔接能力:能够重构需求、识别战略性合作机会,实施企业战略性合作项目;能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来;有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化;有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联,并识别出关键人物、关键环节和关键联系。


          2、HR专业能力:能够把人力资源工作进行专业化整合与表达,实现显性化业务交融;能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来;能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素,并能将其转化为企业创造价值的能力;掌握人力资源开发与管理、专业知识,并不断显性化。


          3、业务洞察能力:具备对准业务价值链的深刻洞察力,能够发现并引导员工开拓性地发挥能力,创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点,说服并影响他人,组织大家齐心协作;同时要主动发现问题,发现机遇和可能,并突破性地解决问题。


          4、个人领导力:具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机,追求完美,注重细节;具有很强的探究动机,有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望;敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。


          Q、政委体系与三支柱怎么定位?
          政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱模型:


          1、政委:帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工,同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题,从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。


          2、人力资源专家中心:由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成,主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案,为公司变革服务。


          3、人力资源共享中心:在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务,有时还可以通过专业化外包来实现。


          Q、如何设计政委组织模式?
          目前可借鉴的模式一般有两种:
          1、业务隶属型:即“政委”归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。


          2、派驻代表型:即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的,其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部,“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。


          举个例子,某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候,选择“业务隶属”型模式,后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。


          Q、政委体系存在意义是什么?
          “政委体系”也好,HRBP也罢,它们运行核心目标——使人力资源工作中心回归战略导向。


          通过政委体系的构建,人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面,从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划,通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作,最终实现企业战略的落地。


          Q、做政委是一种什么体验?


          分享一篇文章:《论阿里政委之道》,作者是上善如水。


          谈到阿里巴巴的政委,乍一听感觉很神秘,自己做了三年的政委,刚开始的时候感觉政委的工作很简单,但三年的时间是“越做越难”,这个行业你发现越深入感觉自己越无知,因为“人”的问题无论什么时候都不是一维二维能够看清的,你的任何动作也不是一蹴而就的~~下面就从自己的一些体会和大家做个交流,希望对大家有所帮助。


          HR的定位: 在保障组织实现组织目标过程中,提供必要的人员数量,对应能力以及饱满状态的设计者和实现者。


          第一、业务Leader对结果买单,HR对人员的状态买单


          在阿里的工作中HR的工作角色很多,小棉袄、知心JJ、当然四大角色是跑不了的。那么狭隘的看,HR在现场的时候最应该对什么负责呢?我认为是现有人员的状态。为什么这么说?人员能力的提升是长期的事情,结构调整也是阶段性的动作,当下默认这个团队就是最好的团队,你要做的就是激发所有人的斗志(当然包括你的BP),从哪个端口着手工作,那是优先级的事情,但状态好不好就是你的事情了!!!


          第二、了解?


          作为HR 最自信的是对人员的了解?但我们内观一下,自己真的很了解么?了解你的员工,主管特别是你的BP么?在你的脑子里,对他是不是早就有一个标签或者符号了呢?他的变化你了解么?他的快乐和郁闷你了解么?他最近一次发脾气的原因你真的了解么?不一定!也许越相处久了,我们就会有一个认知,这个认知是很难变的,但每天人是在变的,你能否把自己清空,每天重新认识自己的伙伴,不带任何判断的聆听感知呢?


          第三、角色


          当你的搭档说你真是一个优秀的HR,我们要高兴还是?HR本身是一个角色定位,但如果你的角色定位的太清晰我敢断定你最多就是一个专业的HR。HR本身是一个人,一个人就有自己的情感,当你和你工作中任何一个人有交集的时候,请先放下你的角色,回归到人的层面,当然这里也要把对方当做人,当你和他沟通的时候,你也要清楚的了解,他讲话背后的情感诉求是什么?


          举个例子:想想你失恋的时候,你找一个朋友倾诉,是希望她给你答案么?还是希望有个人在你旁边陪着你?


          第四、专业


          HR作为团队里的第三只眼,你有天然的优势。就是可以看清团队目前的问题(当然也要看功力,这里可以参见“六个盒子”),当分析问题后,你的选择很重要,切入点在什么地方?当然这里面有一个非常重要的观点,特别是像我一样从事过业务的同学。


          最容易犯的错误,就是发现问题后,就给到解决方案了!这是极其愚蠢的行为,因为你“失位”了,你干了不该你干的事情,而且结果未必好。你应该做的是创造一个场,和你的搭档一起找到答案。


          (即使你知道答案,你也应该这样做),因为对结果买单的是他,责任也是他承担的。(这里不要和我较真说区域是我们的,我不想和你玩文字游戏),这里你只要用你最擅长的,对人的理解判断以及当搭档需要帮助时候提供给他必要的专业工具即可!!


          先写到这里了,HR最好的定位是一个催化师,帮助人或者引导人们找到答案(因为这个结果是他自己负责的,而不是HR本身)。


          有一点我们一定要清楚:在任何时间,别抱怨你的搭档和你的环境?如果搭档是个天才,环境好的不得了,你就失去了存在的价值。


          最后用<<道德经>>的一段话总结一下HR的样子:“水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道。居善地,心善渊,与善仁,言善信,政善治,事善能,动善时。夫唯不争,故无尤。
           

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